Na semana passada, uma pesquisa divulgada pelo Valor Econômico movimentou as discussões sobre gestão e liderança nas redes sociais: menos de um quarto dos CEOs recomendariam seu RH para outras empresas.
O dado chamou atenção.
Mas talvez o ponto mais interessante da discussão esteja em outro número.
Segundo a pesquisa, 58% dos CEOs afirmam querer um RH mais estratégico. Ao mesmo tempo, 51% das empresas sequer têm o RH no comitê executivo.
E aqui existe uma reflexão importante:
Como esperar atuação estratégica de uma área que, muitas vezes, nem participa do espaço onde a estratégia é construída?
O debate rapidamente tomou um rumo conhecido: análises sobre falhas do RH, críticas sobre excesso de operacionalização, discussões sobre baixa influência no negócio.
Mas talvez a pergunta mais honesta seja outra:
as empresas realmente querem um RH estratégico… ou querem um RH que resolva os problemas que a liderança não está conseguindo sustentar?
Porque, na prática, o que vemos em muitas organizações é um RH destinado exclusivamente a processos, operadores de rituais sem propósito, responsável por controles e mecanismos para garantir que líderes façam aquilo que já deveria ser parte natural do papel de gestão.
Dar feedback, desenvolver pessoas, conduzir conversas difíceis, gerir performance, tomar decisões com clareza e responsabilidade, construir alinhamento e estabelecer conexões genuínas.
Quando tudo isso precisa virar processo para acontecer minimamente, talvez o problema não esteja apenas no RH.
Permanecer nessa camada não gera maturidade organizacional e também não torna o RH mais estratégico. Na prática, apenas desloca responsabilidades.
E isso tem um custo alto:
O RH deixa de atuar naquilo que realmente poderia transformar o negócio para operar como uma tentativa de maquiar fragilidades de gestão ou até mesmo a ideia de que gente importa na construção do resultado (Sim! Tem empresário e liderança que fala abertamente que gestão de pessoas é perda de tempo).
Mas existe também um outro lado dessa conversa — e ele precisa ser dito.
Os RHs que desejam ocupar um espaço mais estratégico precisam construir, diariamente, relevância para esse posicionamento.
RH estratégico não nasce apenas do organograma.
Não vem do título.
Não acontece porque a empresa “deu espaço”.
Ele se consolida quando o RH aprende a falar a linguagem do negócio.
Quando entende indicadores financeiros.
Quando participa das decisões olhando o impacto organizacional e sustentabilidade da operação.
Quando usa dados para tomada de decisão.
Quando se conecta cultura à estratégia.
Quando entende que desenvolver pessoas não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta para perpetuação do negócio. Quando entende seu papel de conselheiro de confiança das lideranças. Quando se posiciona de forma profissional e embasada, mesmo quando o assunto é difícil.
Empresas não crescem apenas por terem pessoas felizes.
Crescem quando pessoas, liderança, cultura e estratégia caminham na mesma direção.
E talvez esse seja um dos maiores desafios do RH contemporâneo:
deixar de ser percebido como uma área de suporte para se posicionar como área de impacto.
Isso exige repertório.
Exige visão sistêmica.
Exige coragem para influenciar decisões.
E exige maturidade para compreender que ocupar espaço estratégico também significa assumir corresponsabilidade pelos resultados da empresa.
Existem organizações que ainda não oferecem autonomia, espaço político ou abertura suficientes para que o RH exerça esse papel plenamente.
E, nesses casos, cobrar impacto estratégico sem garantir posicionamento estratégico realmente se torna incoerência organizacional.
Mas também é verdade que muitos RHs ainda esperam reconhecimento estratégico sem desenvolver profundidade suficiente sobre o negócio que sustentam.
A construção de um RH estratégico está menos ligada a discursos e mais ligada à capacidade de gerar valor real para a organização.
E cultura, liderança, performance e negócio não são temas separados.
São partes da mesma conversa.